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碧桂园要讲一讲它的3000亿故事 ,诺森德鹿牙

时间:2019-04-15 15:07 点击:
碧桂园要讲一讲它的3000亿故事

  股权高度集中于杨国强家族的碧桂园,仍然难说已经拥有了现代企业制度和公司治理,对于碧桂园来说,明后年冲击3000亿,与万科一争高下,“成为房地产公司第一”是它的愿景,但公司目前国内外全线作战,面临巨大经营和管控压力;而那些隐藏在高歌猛进下的管理和治理漏洞,也有待继续“打补丁”和完善。

  从“中国最大地主”到跌出第一阵营再到“千亿黑马”,碧桂园演绎了一个家族公司重生、进化、奋进的中国故事。

  自2010年开始至今,引入“三斌”和合伙人制度后,碧桂园这家老牌家族企业便由底谷翻身,业绩突飞猛进。

  5月3日,碧桂园公告,2016年首四月实现合同销售金额约649.2亿元,按照这个速度,公司今年销售或将冲击2000亿。

  日前,碧桂园发布了一线城市战略,而海外项目碧桂园森林城市的造势也是一浪接一浪。从三四线之王向一二线激进转舵,同时大幅进军海外市场,对房地产相关业务单独拆分和资本化,碧桂园表现出了狼性的一面。

  然而,股权高度集中于杨国强家族的碧桂园,仍然难说已经拥有了现代企业制度和公司治理,对于碧桂园来说,明后年冲击3000亿,与万科一争高下,“成为房地产公司第一”是它的愿景,但公司目前国内外全线作战,面临巨大经营和管控压力;而那些隐藏在高歌猛进下的管理和治理漏洞,也有待继续“打补丁”和完善。

  三四线之王的逆袭

  起步于广东顺德的碧桂园,曾经讲述了一个激动人心的“中国最大地主”的故事。

  2007年上市不到半年,碧桂园的土地储备从4月的1900万平方米激增136.84%,达到截至7月末的4500万平方米。

  据当时国务院发展研究中心《中国房地产企业竞争力研究报告》数据,4500万平方米土储比业界老大万科多出1倍,是香港长和系当时全部土地储备的2.5倍。

  在碧桂园上市招股书中,土地价格低是其扩张的优势,“我们是中国拥有最庞大和低成本土地储备的房地产开发商之一,为未来的增长和盈利能力提供了强有力的支持。”

  巨量的土地储备也提振了投资者的信心。同年9月21日,碧桂园的股价达到其历史峰值的每股10.208港元,总市值超过1600亿港元。

  但此后不久,碧桂园的股价陷入长时间的低迷。经过了上市初期的高估值,碧桂园的市盈率也一路下滑。

  股价的低迷与三四线市场过剩、碧桂园业务发展受困不无关联。根据碧桂园2006年和2007年的年报,碧桂园收入分别上涨52.9%、124.3%。而2008年的宏观调控让碧桂园深受影响,全年收入下跌11.4%,销售面积下降17.8%。即便到了2009年,其收入与2007年相比仍差1%。

  而在楼市上一轮调整的2011年、2012年,碧桂园年度销售金额一直保持在450亿元左右,几乎是“停滞不前”。

  为了摆脱困境,过去几年碧桂园一直在调整区域布局,加大了广东省外项目、二三线大盘以及海外项目的投资。2013年3月开始,碧桂园发起激烈的“全民营销”活动,营销团队暴增到18000多人,销售费用及管理费用也飙升,分别占收入的约6.9%及3.2%。

  与此同时,2013年碧桂园销售额从400多亿一下跳到1060亿,跻身房企千亿俱乐部;当年公司平均开盘时间为5.7个月,远低于业内平均开发周期;销售占比中,二线城市和海外市场已有表现。

  到了2015年,碧桂园一二线销售占比已达52%,三四线城市占比降至46%。

  2015年,碧桂园还首进上海、深圳、成都、南京等地,一二线城市新购土地占比为75%。新获取土地预期建筑面积3821万平方米,总代价560亿元,比年初预计的200亿多出了一倍多。

  而2016年的拿地预算约为500亿元,碧桂园总裁莫斌表示,将继续加强一、二线城市的土地储备,持续深耕三、四线城市核心地段。

  民营企业中的“合伙人”

  能够成功逆袭,碧桂园的秘密武器、制度依赖是内部合伙人机制。

  这些合伙人首先从引进高管开始,2010年,中建出身的莫斌加入碧桂园担任总裁,他所做的第一件事,就是将原来总部高度集权的管理模式进行了一次大刀阔斧的改革,公司从此变成“三级管控”:总部、区域、项目。

  而碧桂园引进的中建系CFO吴建斌,则帮助碧桂园正在建立以财务倒推、倒逼公司经营模式的调整,并设立财务的安全底线,这让碧桂园向一家规范、稳健的公司靠近。

  而在之后几年让公司业务几何式增长的,则是合伙人计划。2012年碧桂园推出“成就共享”计划,激励项目管理人员;自2014年11月开始,升级更新为“同心共享”,集团高管和区域管理团队对每个新项目进行不超过15%的跟投。

  其中碧桂园集团投资公司对所有的项目跟投比例为1%到5%,区域投资公司对自己区域的所有项目最高跟投不超10%。

  “这是碧桂园近年最重要的管理创新与变革,核心管理人员成了项目公司股东。”力推该计划的吴建斌说。

  同时,碧桂园也在进一步梳理“总部-区域-项目”的三级管控体系,对各个区域进行优化整合,让区域公司成为相对独立的经营实体。

  这与万科的项目跟投机制类似,但不一样的在于,万科合伙人是项目及股权双重的保障,也以此杜绝项目层面利益输送的发生。

  辉立证券研究指出,碧桂园的合伙人计划由于项目有明确的现金流回收要求,不会出现因为项目公司为确保利润,置集团公司资金链安全于不顾的现象,看起来是安全的。

  碧桂园的合伙人计划更加开放,并强调风险共担。达到结算条件,集团每半年将对投资份额的增值情况进行通报,当投资的项目盈利时,可以退出,当项目出现亏损时,不能退出,共担风险。

  在实际的在跟投项目运作过程中,当项目呈现正现金流,股东可以及时按股权进行利益分配,而获取的现金可以参加后续新的项目跟投,从而实现现金的滚动。

  截至2015年底,合伙人机制实施一年来,碧桂园已有168个项目引入了合伙人机制,73个项目开盘销售,净利润水平达到了12%,累计销售金额338亿元,开盘时间是4.3个月,年化自有资金收益率56%,现金流周期8.2个月,与之前相比,每一项指标有显著的改善和提升。

  截至目前,集团投资公司分三次共募集了2.42亿资金作为股本金投资,后期项目投资加银行杠杆。而通过不断滚动进行新的投资,目前资金数额已达到5.84亿。吴建斌称这个数字可能两年以后是10亿。

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